企業のなかでPRを担う私たちが、諦めずにこれからできる戦略はあるのか? #インハウスブランディング

「インハウスエディター」や「インハウスデザイナー」などといった言葉を耳にする機会が増えはじめています。これらの職種は、これまでアウトソーシングが一般的だったクリエイティブの目線を、社内で整備する動きによって生まれました。

しかし、整備しようとはいっても、企業によって課題は異なるもの。日々多くの悩みや苦悩を抱えることもあるでしょう。そんな課題を解決するために開催されたとあるイベントにお邪魔してきました。

渋谷・BOOK LAB TOKYOで開催された、「企業内でブランディングを担うクリエイター・編集者の実態 〜PR Table Community #9」です。

インハウスでブランディングやPRなどを担っている企業の実例を元に、インハウスでチームをつくるためのポイントやノウハウなどをトークを通して考えていきます。

NewsPicksのインフォグラフィック・エディターがない仕事をつくるまで

まずは、イベントの登壇者それぞれの事業や事例をトピックに、インハウスでのチーム整備について考えていきます。

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櫻田潤(さくらだ・じゅん)
NewsPicksインフォグラフィック・エディター。図解やビジュアルを用いた記事を多数執筆デザイン。2010年より、サイト「ビジュアルシンキング」を立ち上げ、ビジュアル思考の実践と普及に取り組んでいる。

「まずは僕から、NewsPicksでインハウスの体制が整うまでをお話します。今回は“道”をテーマに4つの流れで話を考えてきました」

① インハウスへの道
② チームへの道
③ それで道はととのった?
④ 大切にしたい道

「最初に、NewsPicksに入社した経緯をお話します。今僕は、NewsPicksのインフォグラフィック・エディターとして働いています。これまでに、プログラマー・SE・Webデザイナー・マーケターなどの職種を経験しました。

2010年には趣味でインフォグラフィックの図解や事例などを紹介するサイト「ビジュアルシンキング」の運営をはじめました」

そこでたとえば、ドラッカーの『マネジメント』や、関ヶ原の戦いなどの図解を行なっていたところ、書籍を出版する機会と巡りあったといいます。

「インフォグラフィックの入門書を執筆することになり、その後も何冊かインフォグラフィックに関する書籍を出版しました。NewsPicksへの入社のきっかけも、自身が出版した書籍です。NewsPicks前編集長の佐々木が、編集長になったばかりの頃に書籍を読んで僕に声をかけてくれたんです」

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その当時、NewsPicksにはすでにコンテンツのバナー制作をはじめとしたデザイン業務を担当するデザイナーが在籍していました。櫻田さんは、みんなと同じ肩書きは名乗りたくないからとそこで初めて「インフォグラフィック・エディター」を名乗ります。

「僕がインフォグラフィック・エディターになるまでには、3つの段階がありました。

① 何者かを示す
② 職をつくる
③ 価値を発揮する

既存の職業の枠だけではなく、自分の居場所を自分でつくることが重要でした。そして、つくっただけではなく、価値を発揮することで存在をどんどんアップデートしていく。

僕は、今でも仕事以外にオンラインサロンを運営したり、noteを書いたり、Voicyを配信するなどの活動を行なっています。これも、自分の存在を伝えるために大切なことです」

事業の拡大フェーズで「特化型」と「横断型」メンバーが必要だった

NewsPicksのメンバーとして加わった櫻田さん。親会社のユーザベースが携わる事業のうち、NewsPicksをメインとしたサービスとコンテンツ事業のクリエイティブチームに関わることに。

「僕が入社したばかりの頃、NewsPicksのチームメンバーはたった3人。それも、サービスはひとり、コンテンツにふたりという配置でした」

現在は、8人体制でチームを組んでいるといいます(内訳:サービスに3人、コンテンツに5人)。増員の背景には、サービス全体のグロースがありました。

「今まで月額1,500円のみだったプランに加えて5,000円のプランを加えたり、動画配信に手を出したり、アメリカにサービス展開をしたり、その上チームメンバーが起業して抜けてしまったりと、既存プロジェクトもあるなかで仕事を回すにはどうにもメンバーが足りなくなってしまったんです」

そこで、今までは一人ひとりが専門の担当業務を担う「専任型」をやめて、お互いのチームメンバーが“ベン図”を描くかのように業務を補い合う「スクランブル型」に切り替えていったのです。

「既存の会社にありがちな、上司がいて、部署が分かれて、チームが分かれるといったツリー型の組織では、スピード感が足りずに思い描いた動きができません。そこで、チームの人数を減らして上下関係を無くしたフラットな関係性をつくることで、業務スピードの改善につなげていきました」

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チームメンバーの増員にともなって、3人だった頃よりも尖った組織ではなくなってしまう問題もありました。櫻田さんはその状態を「同質化していた」と表現します。

「3人だったときは、それぞれの個性が強く尖っていたように感じていました。しかし、メンバーが増えるとだんだんと組織は丸みを帯びていってしまう。

そこで考えたのが、クリエイティブの質を高めることに集中する“特化型”の人材と、中枢でマネジメントする“横断型”の人物とを組織のなかに置く体制です」

Googleの創業者である元CEOのエリック・シュミットと、共同創業者のラリー・ペイジ、セルゲイ・ブリンらが組織で行なった三頭政治に影響を受けたといいます。
まるでサッカーのフォワードとディフェンスのように、バランスをとってインハウスの体制を整えていきました。

体制が整いつつある今、櫻田さんが過去から変わらず抱き続けているチームミッションは「よりよくする」。そのために必要な要素を以下のように語ります。

「僕らは、ミッションを貫くために3つの要素が必要だと考えています。

  • やるか、やらないか
  • うのみにしない
  • 自分らしくやる

言われたからとか頼まれたからやるのではなく、やると決めたら全力で取り組むこと。100点ではなく200点を目指す気持ちでデータをうのみにせずに情報を捉えること。

そして最後が、個性を発揮することです。NewsPicksは、先進性と創造性を掲げていますが、そこに個性が加わることで、さらなるブレイクスルーが期待できるはずです」

スマイルズの取締役がインハウスでチームを整備するために意識したこと

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野崎亙(のざき・わたる)
株式会社スマイルズ 取締役/クリエイティブディレクター
京都大学工学部卒。東京大学大学院卒。2003年、株式会社イデー入社。3年間で新店舗の立上げから新規事業の企画を経験。2006年、株式会社アクシス入社。5年間、デザインコンサルティングという手法で大手メーカー企業などを担当。2011年、スマイルズ入社。giraffe事業部長、Soup Stock Tokyoサポート企画室室長を経て、現職。

「僕のファーストキャリアは、デザイナーではありません。新卒で入社したイデーという会社では新規事業開拓を、その後入社したアクシスでデザインコンサルティングを行なっていました。

スマイルズに入社してからは事業部長などを経験し、今のポジションに至ります。そのころ4〜5人だったクリエイティブ本部を取りまとめていて、現在では20名の組織に成長しています。主に、インハウスでブランドの企画や広報など、やりたいことを全部やっています」

スマイルズは、スープ専門店の「Soup Stock Tokyo」、ネクタイブランド「giraffe」、ファミリーレストラン「100本のスプーン」などを手がけていることで知られています。

これらのブランドのクリエイションやブランディングを手掛けているクリエイティブチームでは、ブランドにとっての伴走者であることを心がけています。

「先ほど、櫻田さんがツリー型の組織ではうまくいかないことがあるとおっしゃっていましたが、僕らは基本的にツリー型の組織です(笑)メンバーが多いので、デザイン、広報、プロジェクトマネジメントなど、チームを分けています」

チームとしての区別はあるものの、仕事や業務に区別があるわけではありません。それが、スマイルズのクリエイティブチームの特徴です。

「得意分野はそれぞれ持っていますが、だからといって仕事が制限されることはありません。どのチームのメンバーがイベントを企画してもいいし、自分のチームじゃないからやらないといったこともありません」

スマイルズでは、価値になり得ることならどんどん挑戦しています。デザインにはじまり、空間設計、Web制作、ワークショップ、イベント、商品開発、事業開発、立地開発まで。楽しそうだと感じたことに飛び込める環境が整っているのです。

イメージできるものは、具現化できるもの

また、野崎さんには、インハウスのクリエイティブチームとして大事にしている3つのポイントがあります。

① コンセプト<イメージ
② 食べ放題が生み出す力
③ ブランドの先行指標

「まず、コンセプトよりもイメージが大事であるということ。アイデアや言葉にすることに特別な力はあまり必要ありません。

そんななかでデザイナーのコアコンピタンスになるのは、絵を描ける力があることなんです。どんなものをイメージしているのか提示できる力があると、誰かの想像を広げるきっかけになりますから」

たとえば、と例にあげて話したのは、ファミリーレストラン「100本のスプーン」のリブランディングを行なった際のエピソード。

「コドモがオトナに憧れて、オトナがコドモゴコロを思い出す。」をコンセプトに用意したのは、1枚の絵でした。ヒゲを剃っているお父さんの横で、子どもがその様子を真似している絵。用意したのは、そのたった1枚の絵と、ほんの一言を添えたイメージビジュアルのみです。

そうして生まれ変わった「100本のスプーン」では、大人と同じ設えで食事を楽しめるようほぼすべてのメニューをフルサイズ、ハーフサイズを用意、ぬりえとして楽しめるメニューなどを用意しました。子どもが親をまねているイメージから、ブランドの根幹となるアイデアを引き出したのです。

「僕は、イメージできたことは具現化できるものだと思っています。言葉よりも、絵やイラストで見るほうが、想像力を広げることができます。具体的な絵だけれど、誰にでも伝わって、その先の想像も膨らむんです」

また、メンバー全員がネックを気にすることなく目的に向かって走っていける環境も、インハウスだからこそ整うものだと野崎さんは語ります。

「外部のクリエイターを起用すると、本当はやりたいこともコストの関係で断念しなければならないことがあるかもしれません。しかし、僕たちはやりたいからやるスタンスをすごく大切にしているんです。ときには、頼まれてもいないのにやっちゃうなんてこともありますから。

今すぐではない未来だったとしても、今後ブランドの切っ先になるのだと思ったときに、メンバー全員で全力で打ち込めるのは、インハウスだからできることだと思っています」

「自分らしさ」はやがて、企業らしさとなり、個性あるブランドとなる

イベントの後半では、モデレーターとしてモリジュンヤさんを招いてパネルディスカッションが行なわれました。それぞれの企業やマネジメントに回る登壇者のふたりの考え方を、さらに紐解いていきます。

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モリジュンヤ
株式会社インクワイア代表取締役 / 編集者 1987年生まれ、岐阜出身。『greenz.jp』副編集長、『THE BRIDGE』編集記者を経て、2015年に領域を横断して編集活動を行う「inquire」を創業。現在は、複数のメディアブランドのマネジメントを行いながら、組織や事業に編集のパートナーとして関わる。

モリ:ツリー型の組織の話、おもしろかったです(笑)あれは、ふたりで事前に打ち合わせをしていたわけではないですよね?

櫻田:してないです(笑)

会場:(笑)

モリ:さて、それでは前半の内容を踏まえて、少し深掘りして話を伺っていきます。外部の方を起用するとできないことでもインハウスならできるって話を聞いて、櫻田さんはどうでしたか?

櫻田:すごく共感します。僕らも新しいことに取り組むときは「やるかどうか」よりも「やりたいかどうか」を判断基準に置いているので、インハウスだからこそできることはあるように感じます。

野崎:それって、自分ごと化につながりますよね。「クライアントからオーダーされたから」ではなく、その仕事がやりたいことに変われば自分ごとだし、そうすれば自然と動いてくれるので。そういう意味では、あまり口出しすることなくメンバーに任せるマネジメントをしていると思います。

モリ:放し飼いのようなイメージなんですね。

野崎:そうですね。自分から率先して動くことがモチベーションの人もいれば、頼まれたこと自体がモチベーションって人もいるし、決まっている仕事をコツコツ続けることがモチベーションって人もいる。だから、縛りをつくるのではなくそれぞれのモチベーションの拠り所を見つけられるよう意識しています。

櫻田:チームの人数が少ないときは主体性を持って動く人が集まりがちだけど、メンバーみんなに尽くすことが好きな人だっていますよね。

モリ:先ほど話されていた「特化型」と「横断型」の話ですね。

櫻田:そうです。ほかにも、メンバーを見る立場として一番気になるのは、オーバーワークにならないかどうかです。みんな楽しんで働いているから、気がついたらタフになっているんですよね。だから、僕からときどき「休んで、休んで!」と伝えていたり(笑)

櫻田:そういえば、僕野崎さんに聞いてみたいと思っていたことがあるんですけけれど、事業を行う上では0→1が一番好きなんですか? それとも、1→10も好きなんですか?

野崎:それはもう、0→1が好きです(笑)でも、1→10も1に前進すればすぐ2になるわけではないし、パラレルワールドの2もあるからと思って横槍を入れる気持ちで取り組んでますよ。当時は全然気がつかなかったけれど、5年後くらいに振り返ると「これのおかげだったのか」って気がつくようなこともあります。一個人の小さな活動がやがて大きな影響につながることもあるので、やってみないと何事もわからないですよね。

モリ:ちなみに櫻田さんはいかがですか?

櫻田:インフォグラフィックの場合は、前例がないから自分がやるしかないって思っていました。それに、誰かの企画ではなく自分の企画だから、より力も入りますよね。

ブランドを「人」だと思うことからはじまる

モリ:企業らしさの話題に移りましょうか。クリエイターたちは、企業らしさをどのように汲み取っているんですか?

櫻田:NewsPicksでは親会社のユーザベースが提唱する「7つのルール」があるんです。それが根本的な思想に近いので、基本的な思考は近い人が多いですね。そして、それらのルールを理解した上で自分らしさを発揮してくれると、企業らしさとその人らしさが合わさって良いクリエイティブができるような気がしています。

野崎:スマイルズは、企業よりもブランドっていう単位があるのでそちらを重視しています。僕たちはブランドを「人」だと思っているんです。ペルソナとはまた違う、ブランドそのものが人格を持った人。ブランドに枠組みを当てはめてしまうと考え方が狭まるし、できることの幅も広がるので、人格を元にして考えていくんです。「このブランドなら、意外にこんな一面もあるかも……」と個人の想像力に任せて考えてもらっています。

モリ:仕組みとかルールで縛らずに、メンバーの個性を残すんですね。

櫻田:ルールが嫌いなだけです。僕、以前メンバーに「バナーのフォントはゴシック体のみです!」と宣言した翌日に明朝体を使って散々怒られましたもん(笑)

モリ:ルールが好きなクリエイターってそうそういないですよね。

野崎:そうです。だから、その人らしさをどう出すかが一番大切なんです。収益もKPIよりも、自分が本当にやりたいことなのか。そこに尽きると思います。マネジメントの業務も、管理なのではなく次に向けたフィードバックをする仕事なのだと考えています。

モリ:なるほど。櫻田さんはメンバーに対して口出しってしますか?

櫻田:しないですね。メンバーにとっての自分ごとになった時点で、僕はそこには関与できないです。

考えたかどうかより行動したかどうか

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モリ:クリエイターたちの評価って、どのように行なっているんですか?

櫻田:定量的なことは評価できないので、どれだけ挑戦したのかといった定性的なことを評価しています。

モリ:定性的なんですね。それは、企業としてずっと変わらないんですか?

櫻田:NewsPicksはコンテンツ制作も行なっていてクリエイターもいるから、そういった評価に抵抗を感じない土壌があるんです。

野崎:自分の得意なことで働いているのかってすごく大切ですよね。得意なことって、自分がそこにいる存在意義にもつながるから、なかなか諦められないと思うんです。自分の得意なことややりたいことに向けて熱量を持って働いているかどうか。評価は、どれだけアクションを起こしたかどうかで決めています。

モリ:「考えたかどうか」ではなく、「行動したかどうか」なんですね。

野崎:仕事を振りたくなるような人って、成功している人よりもアクションをたくさん起こしている人だと思うんです。賢い人もいいけれど、たくさん動いている人を見たら「この人に賭けてみよう」と感じると思うんですよね。

モリ:今日の参加者の方のなかには、これからインハウスでチームをつくろうって方も多いと思うのですが、インハウスで働きやすいと感じる環境づくりのポイントも聞いてみたいです。

櫻田:内部ではなく、外部に向けてひたすら発信していくことですね。外向けに発信をしているとだんだんと周囲から認知されるし、自分も発した言葉の通りに振る舞おうとするんです。

野崎:僕も同じですね。社外での仕事の経験なんかも社内に取り入れながらたくさんの武器を身につけて働いています。

「n=1」だからこそ自分ごと化できる

イベントの締めには、会場から数々の質問が飛び交います。広報やPRなどに携わる上でのヒントが回答には散りばめられていました。今回は、一部だけ内容を抜粋してお届けします。

ーーリブランディングを行う際、どういったプロセスで行なうのでしょうか。

野崎:ほとんど0→1です。たとえば、「100本のスプーンのリブランディングを行なった先には、前提を一度ゼロに戻して、これまでのことは一旦考えずにブランディングしていきました。ブランディングって、表面的なものと捉えられがちですが、じつはコアな部分にまで入りこんで考えるべきものです。「n=1」の考え方を持つことで、リアリティが増してより自分ごと化して物事を考えられるようになりますよ。

櫻田:親会社のリブランディングに携わった際には、許可やすり合わせよりも先につくって持っていきました。理屈ではない部分だったので、あとは経営陣を信じて完成したものを託した感じです。

ーー社内での作業やモチベーションが慢性的になって、プレゼンスが下がる場合にはどのように対処していますか?

野崎:プレゼンスは、自分で上げるしかないと思います。やりたいこととやるべきことのバランスを取らなくてはいけないですが、どちらにも転ぶ200点と、リスクヘッジのための60点を用意しておくのもひとつの方法ですね。どちらにしても、自分がやらなければプレゼンスは落ちてしまうので、客観的に自分を見つめて対応する力が必要です。

櫻田:僕自身、チームの人数が増えてマネジメント側に立ったときにプレゼンスが下がったんです。これまで週に1本は書いていたコンテンツも書かなくなったので。そこで、「マネジメントはやらない!」と伝えて、マネジメントではなくアウトプット量を増やしました。

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ーー採用マーケティングの目線で、自社で活躍する人を採用するために意識していることはありますか?

野崎:採用って恋愛みたいなものだと思っているので、一緒に働きたいと感じるかどうかを大切にしています。とくに、僕と気が合うことではなく、実際に一緒に働くメンバーと合うかどうかを意識していますね。

櫻田:採用側が本音をきちんと伝えられる場づくりだと思います。上っ面のことばかりを話す採用ではなく、素直に本当のことを伝え合えることがなにより大切です。

ーー小さなスタートアップでの業務の切り分けがわからない場合、どのように取捨選択したら良いでしょうか?

櫻田:最初の頃は、全部に関わるしかないと思います。そうしなければ、なにも立ち上がらないから。だんだんと、ひとりでは賄いきれなくなって切り分けできるようになるので、今は全部を頑張って、一息ついたときに見直してはいかがでしょうか。

野崎:どんな切り分けがあるのかすらもわからない頃は、取りつく島を見つけるためにもひとつずつやり切りながらすべてに関わるほうが良いと思います。いずれ物差しが見えたときに、選んだらいいのですから。

おわりに

長くなりましたが「企業内でブランディングを担うクリエイター・編集者の実態 〜PR Table Community #9」のレポートをお届けしました。楽しんでいただけましたか?

今回のこのイベント、会場でのツイートも非常に多かったので「#インハウスブランディング」がとても賑わっています。もしもご興味ある方は、イベントのリアルタイム感があるハッシュタグも覗いてみていただけるとうれしいです。

それでは、最後までご覧いただきありがとうございました!

Text:Shino Suzuki
Photo:Takumi Yano